Faire travailler dur avec des méthodes douces

Le monde de l’entreprise se situe à la convergence de trois phénomènes majeurs: une individualisation exacerbée du travail, une évolution rapide des technologies de l’information et de la communication (TIC), ainsi qu’une injonction paradoxale, «faire travailler dur avec des méthodes douces».

Parce que les employés et les cadres conservent une part importante d’irrationalité et d’instabilité, les services de gestion et les fonctions transverses ont mis en place, depuis les années quatre-vingt, des instruments efficaces de contrôle et de récompenses: conformité (compliance), variabilité des salaires, évaluations, process… Ces contraintes favorisent-elles la compétition au détriment de la coopération? Rien ne le prouve vraiment. Mais une statistique est irréfragable: les gains de productivité ont progressé de 30% en 15 ans.

Les TIC permettent depuis une quinzaine d’années de fabriquer à travers le monde et à moindres coûts des produits de plus en plus sophistiqués. Mais ces contraintes de rentabilité ont une conséquence mal connue: une grande dispersion des collaborateurs qu’il faut gérer à distance. Cette grande complexité génère un stress élevé, une disponibilité importante due aux décalages horaires et des voyages épuisants.

Mais les managers sont aussi mis à rude épreuve. Ils sont traités régulièrement de petits chefs dans les revues spécialisées, décontenancés par des décisions qui se révèlent fausses cinq ans plus tard parce que la technologie est devenue obsolète trop tôt, mis à rude épreuve par les statistiques vengeresses sur les coûts des structures qu’ils génèrent, dénoncés régulièrement par des collaborateurs qui clament quitter la société à cause de leur chef. Les cadres moyens ou supérieurs n’ont plus qu’à se forger sur la bigorne une peau d’éléphant à toute épreuve.

Pour les uns, les nouveaux concepts d’entreprises libérées, le bonheur au travail et les autres fadaises psychosociales doivent permettre l’épanouissement des collaborateurs par plus d’écoute et de bienveillance, ou alors suivre à la lettre les préceptes de l’intelligence émotionnelle qui fera d’eux, à coup sûr, des gendres idéaux.

Pour d’autres, il vaut mieux regarder en arrière et suivre les conseils de Machiavel, qui jugeait préférable de parler «les armes à la main pour ramener les incrédules à ses idées». Parfois, certains managers se posent la question «Pourquoi mettre de la douceur quand la force suffit?». Il est vrai qu’à défaut de motiver des collaborateurs, cela leur permet de gagner du temps.

Sans doute faut-il sortir de ce manichéisme et proposer aux managers un cadre de valeurs fortes imposé à l’ensemble de l’organisation mais aussi un espace hors du temps pour réfléchir à leur management et leur impact sur les autres. Cet espace est salutaire parce qu’il peut être la seule condition de leur réussite.

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