Xavier Camby

Ancien inspecteur sur les marchés financiers et dirigeant d'entreprises, Xavier Camby anime désormais Essentiel Management Conseil. Objectif de cette société genevoise? Promouvoir une gestion totalement renouvelée du capital humain et de la performance, grâce notamment au management non-toxique. Xavier Camby est par ailleurs l’auteur du livre «48 clés pour un management durable».


La fin du divertissement?

La crise sanitaire actuelle montre déjà de rudes répercussions économiques: l’aéronautique, le tourisme, privé ou d’affaire, estival ou hivernal, balnéaire distant ou exotique extrême, les croisiéristes comme les chantiers navals, toutes les activités ludiques, sportives ou culturelles de masse, du Jazz-Festival de Montréal aux Jeux Olympiques de Tokyo, en passant par tous les parcs d’attractions de la Terre, mettront probablement des années à se remettre du coup d’arrêt brutal de toutes leurs activités. Imposé pour stopper l’expansion pandémique d’un méchant virus, le coût social de leur «réadaptation économique» sera absolument prohibitif, pendant plusieurs années, initiant une pandémie de licenciements.

Incertitudes

«On mesure l’intelligence d’un individu à la quantité d’incertitudes qu’il est capable de supporter». Cette observation, attribuée à Emmanuel Kant, ne manque pas de saveur ni de fraîcheur lorsqu’on observe de près notre monde réputé moderne. Malgré les remarquables discours, très à la mode et un poil pontifiants, sur le «droit à l’erreur» et le fait «d’apprendre de ses échecs», l’hystérique aversion collective à l’insuccès demeure, s’amplifie même et gangrène toutes nos initiatives. Toutes les audaces. Et finalement, toute vie authentique…

Zones d’inconfort

C’est une locution aux apparences vertueuses, un idiomatisme qu’on entend sans cesse au sein de nos organisations, rythmant rencontres managériales et évaluations, séances RH et séminaires de motivation: faire «sortir de leur zone de confort» celles et ceux qui nous sont confiés. De force et pour leur plus grand bien…

Hypocratie

Sans doute entendez-vous comme moi, de plus en plus souvent, le chœur des bonnes âmes entonnant, à gorges déployées et à l’unisson, d’étranges comptines, en forme de mélopées? Ces bonnes âmes s’ennoblissent elles-mêmes d’être les chantres du bonheur perpétuel au travail, les hérauts du management bienveillant, les prophètes de la libération universelle du travailleur (si naturellement autonome et responsable qu’il sait spontanément co-décider), les héros de l’intelligence collective (qui génère spontanément des auto-organisations insurpassables). Le bonheur au travail, devenant peu à peu catégoriquement impératif, finira par ressembler, comme 2 barbelés d’un même fil de fer, à la pathétique injonction de la «joie par le travail».

Comment recruter un – bon – consultant?

Mon garagiste est un homme de bon sens: il n’aime pas les consultants! Lorsqu’en réponse à sa question, je lui avouai gagner ma vie en conseillant des dirigeants, il étouffa un rire et me raconta une histoire. Celle d’un jeune homme bien propret, plein de bonnes intentions qui, du haut de ses 24 ans diplômés, voulait lui expliquer comment mieux gérer son affaire pour, bien sûr, gagner en performance.

Critique de la déraison pure: la gouvernance assassine!

Nous le savons tous: aucun salarié jamais n’a pu se motiver lui-même – ni être motivé – par la seule perspective d’enrichir un actionnaire lointain, anonyme, aussi distant qu’in-engagé, parcellaire propriétaire de l’entreprise qui l’emploie. Qu’il s’agisse d’un petit rentier bedonnant, soignant son embonpoint en sirotant de la bière sur les plages de Floride, ou bien d’un spéculateur avide et prédateur, qui, sur les places boursières, ne gagne de l’argent que lorsque d’autres en perdent, cet actionnaire-là n’a aucun affectio societatis et guère que des dollars dans les yeux.

Comment fabriquer un idiocrate?

L’idiocratie managériale est une pandémie moderne et galopante. Elle transforme de belles personnes pleines de bon sens en zombies hiérarchiques, aux emportements mécaniques, qui ne se nourrissent plus que de présentations powerpoint, de chiffres ou de ratios arrangés, d’injonctions délétères (toutes urgentissimes) et finalement d’inhumanité rationnelle autant que de bonnes intentions.

Hautement contagieuse, cette dépersonnalisation progressive ou brutale s’enracine dans plusieurs conditionnements aussi toxiques que pathogènes. Son coût réel, humain, social, économique et financier est simplement monstrueux.

Bienveillance artificielle?

Notre époque est fantastique: pas un jour qui n’apporte son lot de découvertes extraordinaires. Publiées dans la revue Cognitive, Affective & Behavioral Neuroscience, les conclusions des récents travaux d’une équipe de chercheurs genevois (menée par le Professeur Tobias Brosch, de la faculté de psychologie de l’Université de Genève) sont remarquables.

S’étant concentrée sur le cortex ventromédian préfrontal, une zone du cerveau que nous utilisons pour nous projeter dans l’avenir en le visualisant, l’équipe scientifique a constaté sous IRM l’inhibition ou l’inactivité de cette zone chez certaines personnes. Celles-là se caractérisent par un comportement habituel de type égocentré ou égoïste. A l’inverse, celles montrant un authentique altruisme se sont révélées capables de mobiliser utilement cette partie de leur cerveau, dans toutes les perspectives temporelles possibles, afin d’adapter leurs comportements aux réalités du monde.