– «C’est l’enfer, mais je me suis fixé de tenir encore 2 ans.»
– «Oui, t’as raison, accroche-toi.»
En attendant mon rendez-vous, je surprends cette conversation qui, il y a deux ans encore, m’aurait semblé normale mais qui tout à coup me paraît surréaliste. Subitement, l’envie de sauter à la gorge de celui qui acquiesce me prend.
L’idiocratie managériale est une pandémie moderne et galopante. Elle transforme de belles personnes pleines de bon sens en zombies hiérarchiques, aux emportements mécaniques, qui ne se nourrissent plus que de présentations powerpoint, de chiffres ou de ratios arrangés, d’injonctions délétères (toutes urgentissimes) et finalement d’inhumanité rationnelle autant que de bonnes intentions.
Hautement contagieuse, cette dépersonnalisation progressive ou brutale s’enracine dans plusieurs conditionnements aussi toxiques que pathogènes. Son coût réel, humain, social, économique et financier est simplement monstrueux.
Indispensable et apprécié de tous, le café est un collaborateur à part entière. Il donne le top départ de la journée, facilite les échanges, règle certains conflits, permet de gagner du temps et reste indissociable des effectifs.
Le magazine Bilan vient de publier les résultats de l’enquête «Meilleurs employeurs romands». Il y a notamment un prix qui récompense les meilleures pratiques RH. Parmi les premières places? UBS, le CERN ou les SIG. Les arguments avancés: congé paternité modulable, divers jours de vacances en fonction de l’ancienneté ou encore des cours de yoga pour rester en forme. Ce prix est perçu comme une reconnaissance pour la marque employeur, il contribue à attirer et fidéliser les employés.
Récemment, je parlais avec deux de mes amis de l’activité physique que nous arrivons à exercer durant la semaine. L’un, appelons-le Jean, fait du sport régulièrement mais a une façon très réservée, presque dévalorisante, de parler de ses performances physiques: il n’est pas en forme, il n’en fait pas assez, les amis avec lesquels il fait du vélo sont meilleurs. Mais son apparence physique crie le contraire: mince et tonique.
L’autre ami, appelons-le Paul, a plus de signes extérieurs de manque d’exercice physique: il est en surpoids et jouit avec entrain des plaisirs de la vie. Ce qui, soit dit en passant, est aussi important – si ce n’est plus! – que de faire du sport, mais c’est une autre histoire. Paul est objectivement en moins bonne condition physique que Jean mais parle avec assurance du «sport qu’il fait tous les jours».
Notre époque est fantastique: pas un jour qui n’apporte son lot de découvertes extraordinaires. Publiées dans la revue Cognitive, Affective & Behavioral Neuroscience, les conclusions des récents travaux d’une équipe de chercheurs genevois (menée par le Professeur Tobias Brosch, de la faculté de psychologie de l’Université de Genève) sont remarquables.
S’étant concentrée sur le cortex ventromédian préfrontal, une zone du cerveau que nous utilisons pour nous projeter dans l’avenir en le visualisant, l’équipe scientifique a constaté sous IRM l’inhibition ou l’inactivité de cette zone chez certaines personnes. Celles-là se caractérisent par un comportement habituel de type égocentré ou égoïste. A l’inverse, celles montrant un authentique altruisme se sont révélées capables de mobiliser utilement cette partie de leur cerveau, dans toutes les perspectives temporelles possibles, afin d’adapter leurs comportements aux réalités du monde.
Dans toute organisation, toute société, les règles, lois, directives, règlements ont leur place pour permettre aux individus qui en font partie de comprendre le fonctionnement du système. Ils sont également utiles pour assurer une justice, une égalité de traitement, tout en tenant compte du fait que l’interprétation de ces valeurs reste assez personnelle.
Néanmoins, je me dois de mettre en évidence un phénomène indéniable aux sein des Organisations (avec un grand O pour ratisser large): la tendance, actuelle et passée, est à la définition de règles, à la formalisation de procédures. Un problème surgit, un abus est constaté, et il faut environ 30 secondes aux responsables pour arriver à la conclusion qu’il faut créer ou durcir la règle. De là à croire que cela va faire disparaître le problème, remettre les fauteurs dans le bon chemin et ainsi rassurer les autres personnes respectueuse et honnêtes, il n’y a même pas un pas.
Nous sommes tous déjà tombés sur une annonce du type: «Diplômé(e) Master/Doctorat, 25-35 ans, 10 années d’expérience, 5 langues courantes dont japonais et russe.» Ajoutez la mention «résistant(e) au stress» et vous obtenez une créature fantastique qui bêle: mouton à 5 pattes ou dahu, selon les goûts.
On me pose régulièrement la question: «Alors, comment sont les candidats qui passent un assessment? Que réussissent-ils généralement bien ou au contraire qu’est-ce qui leur pose un problème?» Un des points marquants se situe dans ce moment où le manager est face à son collaborateur: oser ou non faire part de remarques critiques, désagréables à entendre? Et aussi comment le dire? Le jeu de rôle réaliste d’un assessment center agit souvent comme révélateur du comportement.
Avec le printemps, et comme chaque année, vient le moment des bilans. L’hiver a été propice au farniente, aux repas bien arrosés, aux goûters gourmands, et la météo particulière de ces longs mois ne nous a pas permis de pratiquer vélo ou jogging. En bref nous voilà un peu empâtés, un peu ramollis, un peu soucieux de la reprise en main annoncée pourtant dès le 1er janvier.