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Attention… au blurring!

Sortir de chez soi pour aller sur son lieu de travail: la frontière est claire entre ces deux mondes. Mais le télétravail exponentiellement développé à cause de la pandémie a créé… le Blurring! Ce nouvel anglicisme traduit le flou qui s’installe insidieusement toujours plus entre la vie privée et la vie professionnelle, faisant perdre les repères, perturbant l’habituel mode de fonctionnement et amenant même un malaise psychique souvent imperceptible au début. Bref, un vrai poison, avec de réels effets secondaires.

Les vertus de l’amitié professionnelle

C’est lors de mon adolescence provinciale, plutôt paisible, que j’ai fait ma première expérience des bienfaits de l’amitié professionnelle. Sortant des ornières normatives imposées d’un prêt-à-penser débilitant, quelques rares enseignants me donnèrent d’apprivoiser tranquillement théorèmes abscons et mines grammaticales. Par cette bonne volonté affichée envers leurs élèves, ils nous firent grandir, nous apprenant confiance et bienveillance.

Adulte, il me semble urgent d’affirmer que, pas plus que le management bienveillant, l’amitié professionnelle n’est un oxymore – une association volontaire, provoquante, de réalités contraires ou paradoxales.

Plus souvent théorisée, prétendue ou affirmé qu’activement pratiquée, la bienveillance professionnelle, à force d’être galvaudée, me semble devenue une bien vilaine soupe démagogique, saturée d’hypocrisies, de maladresses ou d’inconscientes toxicités.

Et si ce management bienveillant, fait d’une authentique amitié professionnelle, n’était en fait, qu’un pléonasme – le contraire d’un oxymore?

L’origine étymologique la plus certaine du mot manager est le mot «ménager». Hérité du haut Moyen-Âge, ce nom de «manager» désigne celui qui gère les ressources d’une entreprise comme on gère un ménage, avec prudence et courage, discernement et audace, sagesse et précaution. Le ménager aménage ainsi le travail et ménage celles et ceux qui l’entreprennent, l’effectuent puis l’achèvent.

Ménager ses ressources

Entreprendre un management bienveillant, c’est donc premièrement ménager ses ressources en aménageant leurs travaux. Avec confiance, pour les motiver, pour en simplifier l’exécution et pour les aider à en assurer le bon achèvement – sans plus jamais aucune casse humaine!

Très concrètement, être bienveillant, c’est tout d’abord vouloir le bien et veiller à ce bien. Au mien comme à celui des autres, qui me sont confiés ou avec lesquels j’interagis. C’est aussi être bien traitant: c’est-à-dire toujours faire aux autres ce que j’aimerai qu’ils me fassent, par l’effet d’une réciproque et humaine symétrie. Être bienveillant, c’est encore être bienfaisant.

Sans m’arrêter à mes seules bonnes intentions – positives par définition – décider de veiller très attentivement à toujours entreprendre de bien faire autant que de faire bien. Et finalement, l’authentique bienveillance s’achève invariablement dans la biendisance, qui m’attache à valoriser et à promouvoir le positif – sans plus aucune morbide ni obsédante fascination pour le seul négatif…

Et sauf à le vouloir résolument, à y veiller constamment, ma paresse morale, certains laisser-aller psychiques ou quelques toxiques croyances menacent de m’emporter à l’inverse. La malveillance, la maltraitance, la malfaisance et la médisance risquent de m’envahir subrepticement, minant peu à peu mes belles entreprises ou mes meilleurs travaux.

L’amitié professionnelle, dont mes – seuls vrais – professeurs furent exemplaires, par un mimétisme aussi léger que puissant, s’enracine ainsi dans la pratique résolue de la vraie bienveillance.

Laquelle toujours commence, pour chacun de nous, par nous-même!

Managers, pouvez-vous travailler à distance?

La fermeture des frontières, les mises en quarantaine et les isolements imposés ont contraint des milliers de personnes à travailler à domicile. Au-delà du débat idéologique sur les limites et les avantages du télétravail – pour les cadres – il n’est pas question de tergiverse. Il faut faire avec parce que leur avenir dépend principalement de la réponse à une seule question: «Est-il possible de manager à distance?».

Six bonnes pratiques pour manager à distance

Le coronavirus révolutionne notre manière de concevoir et de pratiquer le travail, à travers une accélération technologique majeure. Avoir le bon équipement, participer régulièrement à des séances virtuelles, s’organiser différemment, se rassurer sur sa santé et celle des autres, tout en réintégrant progressivement le bureau, font partie du quotidien.

La méthodologie des quatre quotients

Je me demande souvent, lors d’un entretien avec un(e) futur(e) collaborateur(trice), sur quels critères je me base pour affirmer qu’il (elle) s’épanouira à son poste de cadre. Bien évidemment, il y a les tests d’assessment, les profils psychologiques, les questionnements et des milliers d’autres outils, mais tous ont un goût de psychotechnique contraint qui m’a toujours rendu insatisfait. Bref, mes décisions se prennent au feeling et tout cela finit par une déclaration lapidaire du style: «Il (ou elle) est bien, je vais m’entendre avec».

La formation ne sert à rien

La Harvard Business Review, une revue de management prestigieuse, a publié une étude de trois chercheurs qui démontrent que la formation en entreprise ne sert à rien. Ils expliquent que des centaines de milliards sont investis mondialement dans la formation et que cela ne génère pas plus d’efficacité au sein des entreprises, particulièrement en ce qui concerne les formations de management.

Zones d’inconfort

C’est une locution aux apparences vertueuses, un idiomatisme qu’on entend sans cesse au sein de nos organisations, rythmant rencontres managériales et évaluations, séances RH et séminaires de motivation: faire «sortir de leur zone de confort» celles et ceux qui nous sont confiés. De force et pour leur plus grand bien…