Au-delà de l’affaire de la RTS, se pose la question de la crédibilité des RH dans les organisations. Actuellement que voit-on? On voit d’un côté des tableaux de bord RH aussi coûteux que sophistiqués et de l’autre une frénésie psychosociale de bienveillance, de valeurs et d’éthique.
Depuis des années, cet antagonisme nébuleux brouille l’image des RH tant du point de vue des directions générales que des collaborateurs. Après l’échec des RH stratégiques, la question reste toujours d’actualité: «Comment passer au-dessus du plafond de verre pour assurer une légitimité indispensable à organisation?»
Permettez-moi d’apporter quelques réflexions issues du terrain. D’une part, les tableaux de bord, issus des sciences de l’ingénieur et de l’efficacité, renforcent l’idée d’une DRH rangée du côté du patronat. Tant mieux, au moins l’image est intelligible pour tous. Il faut en profiter parce que, dans un contexte économique chaotique, la DRH est au centre des évolutions sociétales (Covid, télétravail, cycle de vie des compétences, etc.). Considérons par conséquent les forces de travail comme des ressources à optimiser tout en anticipant une irrémédiable évolution.
D’autre part, il convient de se désengager de l’aspect psychosocial qui veut faire croire que le salarié est au centre des préoccupations de l’entreprise. Cette vision factice génère plus d’attentes de la part des collaborateurs que les DRH ne peuvent leur accorder. On peut prendre en compte l’observation de Machiavel: «On ne peut conserver l’amitié de ceux qui ont agi en notre faveur parce qu’il est impossible de les satisfaire comme ils pensaient s’y attendre.» Les conséquences de cette insatisfaction chronique sont désastreuses: burn-out, absentéisme ou, pire, présentéisme.
Enfin, les RH sont bien peu au service des managers. L’exemple le plus pathétique est celui des documents d’évaluation annuelle critiqués par tous, sauf par les cadres supérieurs qui ne les utilisent pas. Cette affirmation fait référence à l’interview du sociologue Gérard Reyre par Marc Benninger en 2007. Depuis, rien n’a changé et la valeur ajoutée des RH ne cesse d’en pâtir alors que des tâches chronophages n’ont pas encore été externalisées.
Alors que faire? Reprendre le pouvoir par le haut et travailler sur les faiblesses des managers. J’en ai identifié un certain nombre dont une gouvernance défaillante des équipes, une maladie chronique à mettre en œuvre les stratégies venues d’en haut et l’incompréhension de l’évolution de leur environnement.
En fait, faire un métier de coach en essayant de tenir compte de la réalité du terrain, des bonnes pratiques et des valeurs de l’entreprise à condition de travailler au-dessus du plafond de verre, là où se trouve le pouvoir et imposer sa vision.