Prenez comme ingrédient de base des salariés. Afin que cette base déploie toute sa saveur, ajoutez en guise de liant une pincée des ingrédients suivants: CFO, DRH, CEO, COO, chef de projet, consultants externes (liste non exhaustive).
Normalement, vous obtenez un résultat des plus satisfaisants. Cependant, il s’est avéré qu’avec le temps le mélange de ces ingrédients ait pu décevoir. Recommandation du chef? Un petit saupoudrage de l’élément magique: le Chief Happiness Officer, plus communément appelé le CHO. Ce subtil ajout assure un résultat imparable!
Suite à cette introduction métaphorique, je me permets d’aller droit au but: pourquoi devrait-on en ajouter encore une couche pour tenter de motiver, améliorer la communication, optimiser les conditions de travail? Voici un extrait du cahier des charges de ce CHO (tiré de l’article Comment devenir «Chief Happiness Officer»):
- chouchouter les salariés
- assurer le bonheur de ceux-ci (!)
- organiser des activités extra-professionnelles
- assurer le lien entre le patron/les équipes/le salarié
- tenir compte du bien-être de chacun, reconnaître les problèmes et trouver des solutions adéquates
- améliorer l’ambiance et la qualité de vie au travail
Là, on commence à se dire: «A-t-on remis les clés de l’entreprise à ce CHO?». Cherche-t-on à combler un manque qui devrait être rempli par les managers et le département RH? Ne doit-on pas se questionner sur les compétences sociales, le leadership et l’engagement des autres cadres?
Et d’ailleurs, qui identifie et analyse ce manque? Qu’est-ce qui fait que l’on retire la responsabilité d’être heureux au travail aux salariés? Vous allez me dire que ce raisonnement est simpliste, mais n’est-il pas tout aussi simpliste d’ajouter un «Chief»?
Partons du principe que l’on confie la liste des responsabilités susmentionnées aux salariés, avec la marge de manœuvre ad hoc. On a de bonnes chances de voir émerger une analyse des besoins provenant de la base et des demandes en conséquence. Ensuite, il faudrait mettre à disposition de ceux-ci les ressources nécessaires. Plutôt que d’être positionnées dans la haute hiérarchie, ces dernières prendraient plutôt la forme de soutien/support aux employés. Les salariés pourraient ainsi définir leurs propres outils – individuels ou collectifs – avec l’apport de ces ressources, si nécessaire.
Par cette réflexion, je cherche à remettre au centre du débat la notion de responsabilisation et du niveau auquel elle doit être placée pour faire sens. Si l’on parle de bonheur, au travail ou ailleurs, ne dit-on pas qu’il «réside en nous» (John B. Sheerin)? C’est une question philosophique, propre à chacun. Comment peut-on envisager de remettre l’entière responsabilité du bonheur au travail à une seule fonction au sein de l’entreprise?