Depuis deux ans, j’ai accompagné près de deux cents situations de tension, de conflit latent, de détérioration relationnelle, de harcèlement allégué, ou de risques psychosociaux dans des organisations romandes hôpitaux, PME, EMS, fondations, entreprises techniques, institutions publiques et privées.
À chaque fois, le même paradoxe revient: Les organisations se modernisent… mais les relations humaines s’effritent. Les structures parlent de transformation, d’innovation, de performance, de digitalisation mais les collaborateurs parlent de fatigue, d’isolement, de non-dits, d’incohérences, de manque de sécurité psychologique.
En entrant dans ces situations, j’ai compris une chose: le conflit n’est jamais «le problème». Il est le symptôme d’un système qui tente de dire quelque chose. Et c’est là que le travail commence.
Ce que disent vraiment les situations de terrain
Après 200 mandats, une cartographie claire émerge. Voici les patterns récurrents que je retrouve partout quelle que soit la taille, la culture ou le secteur.
Pattern 1: Le conflit silencieux
Les équipes ne s’affrontent pas. Elles s’évitent. Le conflit n’est plus visible, il devient diffus: mails secs, refus d’aide, ironie, contournements, silences prolongés. C’est le climat qui se dégrade, pas seulement la relation.
Pattern 2: L’accumulation des micro-événements
Un conflit n’explose jamais en un seul jour. Il se construit par micro-fractures successives:
- une remarque non recadrée
- une décision imposée
- un manque de reconnaissance
- un changement mal préparé
- un cadre absent
- une injustice perçue
Au bout de six mois, ce n’est plus un événement, c’est une usure.
Pattern 3: Le poids des interprétations
Dans la plupart des situations, il n’y a pas de «méchant». Il y a des personnes fatiguées, stressées, non formées, débordées, ou en décalage. La manière dont chacun interprète l’autre devient le conflit. Les neurosciences le confirment: le cerveau perçoit une menace bien avant d’en comprendre la cause.
Pattern 4: L’absence de cadre
Là où il n’y a pas de règles, la relation devient l’arbitre. Et la relation, elle, n’est jamais neutre. Un cadre clair n’est pas un luxe: c’est un dispositif de protection pour les équipes comme pour les directions.
Pattern 5: La peur de parler
Dans plus de 60% des situations, les collaborateurs savent qu’il y a un problème… mais n’osent pas le nommer. Pourquoi?
- peur des représailles
- peur de «faire des vagues»
- peur d’être mal perçu
- peur d’être isolé
- peur de fragiliser leur place
Le silence est un mécanisme de survie. Mais c’est aussi le terrain idéal pour que les tensions se cristallisent.
Pattern 6: La solitude structurelle des RH
C’est l’un des constats les plus marquants de mes mandats. Les RH sont au centre de toutes les attentes… mais au cœur d’aucun soutien.
Ils doivent:
- gérer l’opérationnel
- absorber les tensions
- accompagner les managers
- rassurer la direction
- incarner la neutralité
- maîtriser le juridique
- protéger la santé au travail
- défendre la culture interne
Ils font souvent ce qu’ils peuvent, avec ce qu’ils ont. Et trop souvent: ils sont seuls.
Pattern 7: Le manager bouc émissaire
C’est un mécanisme classique dans les systèmes sous tension. Quand le climat se dégrade, quand les équipes sont épuisées, quand la hiérarchie est en retrait, le plus exposé devient le plus facile à désigner: le manager. Pas parce qu’il est fautif. Parce qu’il est visible.
Être manager aujourd’hui signifie souvent jongler entre:
- injonctions contradictoires
- responsabilités lourdes
- manque de formation
- faible marge de manœuvre
- pression sur les résultats
- équipes en souffrance
Dans plusieurs organisations, j’ai vu des personnes compétentes s’effondrer non pas à cause d’un conflit, mais à cause d’un système qui les rendait responsables de tout, mais décisionnaires de rien.
Les 5 erreurs qui aggravent tout (et comment les éviter)
Erreur 1: intervenir trop tard
Plus on attend, plus la situation se rigidifie. Dans 80% des cas, lorsque j’interviens, le «problème» date de plus de 12 mois.
Erreur 2: confondre conflit et harcèlement
Un conflit n’est pas du harcèlement. Le harcèlement n’est pas un conflit.
Cette confusion met tout le monde en danger:
- la personne concernée
- le collaborateur mis en cause
- l’organisation
- les RH
- les managers
Elle brouille les processus, crée de l’injustice perçue et empêche de prendre les bonnes mesures.
Erreur 3: ne pas documenter
La documentation n’est pas bureaucratique. C’est ce qui protège les collaborateurs et l’employeur. Sans trace, il n’y a ni cohérence ni sécurité juridique.
Erreur 4: laisser les cadres improviser
Les managers ne sont pas formés à gérer:
- les tensions relationnelles
- la psychologie du travail
- les dynamiques groupales
- les risques psychosociaux
- les situations de harcèlement
- les enquêtes internes
On ne naît pas médiateur, ni personne de confiance en entreprise, ni spécialiste des risques psychosociaux. On se forme. Et quand on ne forme pas les cadres, on les expose… jusqu’à en faire parfois des bouc-émissaires.
Erreur 5: minimiser ou se dire «ça va passer»
Le conflit ne passe pas. Il se transforme. En stress. En rumeur. En départ. En burnout. En plainte. En enquête. Ignorer, c’est choisir la version la plus coûteuse du problème.
Ce qui fonctionne vraiment: les leviers qui transforment
À force d’intervenir dans toutes sortes d’organisations, certaines constantes apparaissent parmi celles qui réussissent à créer un climat plus sain.
Levier 1: Un dispositif clair (PCE, signalement, protocole)
Le climat se pacifie, les tensions diminuent, la confiance augmente quand les collaborateurs savent:
- à qui parler
- comment signaler
- ce qu’il va se passer
- qui les protège
- comment l’organisation va agir
Levier 2: Un RH soutenu pas exposé
Quand le RH n’est plus un «pompeur de tensions», mais un partenaire soutenu par la direction, le système gagne en cohérence.
Levier 3: Former les managers
Une formation ciblée, brève, pragmatique, axée sur les signaux faibles, la communication, les RPS, les dynamiques d’équipe. Sans formation, on exige de l’impossible. Avec formation, les managers reprennent leur pouvoir d’agir.
Levier 4: Oser regarder le système, pas seulement l’individu
Un conflit n’est jamais un individu. C’est toujours un système. Les solutions deviennent évidentes quand on accepte de regarder:
- les charges
- les contraintes
- les non-dits
- les croyances
- les loyautés
- les zones d’ombre
- les angles morts
Levier 5: Accompagner plutôt que sanctionner d’emblée
L’accompagnement, ce n’est pas la complaisance. C’est la responsabilité. Sanctionner sans comprendre, c’est parfois fermer la porte à la seule personne qui aurait pu aider à reconstruire.
Ce que ces 200 situations m’ont appris
Le travail n’est pas qu’un lieu de production. C’est un lieu de vie. Un lieu où l’on se construit, où l’on se confronte, où l’on s’épuise parfois, mais aussi où l’on grandit, où l’on se dépasse, où l’on transforme. Si je devais résumer ces 200 situations en une phrase:
Les organisations qui tiennent dans la durée sont celles qui ont le courage de regarder leurs relations humaines en face.
Ce courage je le vois chaque fois que:
- un RH ose dire «je suis à bout, j’ai besoin d’aide»
- un manager accepte de reconnaître ses limites
- un collaborateur brise le silence pour la première fois
- une direction met en place un dispositif clair
- une équipe décide de se remettre autour de la table
C’est dans ces moments-là que tout devient possible.