Mutations, transitions, restructurations, réorganisations: naviguer à travers ces (r)évolutions est devenu le quotidien de nos entreprises à l’ère de la permacrise. La réussite d’un projet de transformation dépend en grande partie de la capacité des personnes concernées à y adhérer activement. Or, cette capacité à s’adapter et à faire face à l’incertitude ne va pas de soi — elle repose sur un levier-clé: la résilience. La composante humaine serait-elle le maillon faible dans les programmes de gestion du changement? A moins qu’elle n’en soit la clé de voûte…
Modèles de changement: quelle place pour l’humain?
Les modèles de gestion du changement couramment utilisés dans les entreprises soulignent la nécessité de préparer et soutenir les individus tout au long du changement.
Le modèle de Lewin, avec ses 3 étapes – dégel, transition, regel – souligne les phases psychologiques du changement. Le rôle des leaders y est central, notamment en matière de communication et de soutien émotionnel.
Le modèle de Kotter déploie le changement en huit étapes allant de la création d’un sentiment d’urgence à l’ancrage des nouveaux comportements dans la culture. L’humain y est présent à chaque étape, comme force motrice du changement.
Le modèle ACAEM (Analyse, Connect, Align, Engage, Measure) combine stratégie, alignement collectif et pilotage opérationnel, avec une attention permanente portée aux dimensions humaines.
Le modèle ADKAR (Prosci) propose une approche centrée sur l’individu (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement), affirmant que la transformation organisationnelle ne peut réussir qu’à travers le changement individuel.
Ces modèles intègrent des aspects humains mais disent peu sur la capacité intrinsèque des individus à vivre les changements avec confiance et agilité.
Comment les personnes peuvent-elles intégrer les changements lorsqu’elles sont déjà submergées?
Lorsqu’on demande aux gens de changer sans prêter attention à leur capacité, nous risquons l’échec, l’épuisement professionnel ou un désengagement des équipes. C’est ici que la résilience entre en jeu – non comme une alternative aux modèles de gestion du changement mais comme un facilitateur essentiel pour activer et ancrer les transformations.
La résilience, moteur d’ouverture au changement
La résilience telle que définie par le Resilience Institute est une capacité dynamique, un ensemble de compétences que l’on peut apprendre et cultiver. Cela équipe les individus pour rebondir, grandir face l’adversité, se connecter à soi et aux autres et enfin tendre vers l’état de « flow » dans les activités qui comptent, où les compétences sont alignées avec les défis qui se manifestent.
Une personne résiliente n’est pas insensible au changement, mais elle dispose de ressources internes pour le vivre plus sereinement et de façon constructive. Elle développe un regard plus lucide et une posture plus proactive. En investissant dans la résilience, les organisations non seulement atténuent le risque de résistance et d’épuisement, mais elles renforcent la capacité à voir le changement comme une opportunité plutôt qu’une menace.
C’est dans cet esprit que SICPA a lancé un programme de résilience destiné à renforcer cette capacité clé au sein de l’organisation. Déployé sous forme de projet pilote auprès d’une centaine de collaborateurs issus de différentes fonctions, ce programme vise à soutenir leur engagement face aux changements en cours et à venir.
«La résilience est aujourd’hui un atout stratégique à intégrer pleinement dans la boîte à outils de nos collaborateurs. Ce programme a été co-construit avec notre département RH afin d’allier efficacité opérationnelle et alignement humain.»
Grégoire Willommet, Head of Change Management & Transformation Office chez SICPA
Des programmes plus humains et donc plus efficaces
Tout programme de changement devrait intégrer un accompagnement ciblé des individus en les aidant à:
- évaluer leur propre niveau de résilience pour identifier leurs forces et axes de développement
- renforcer leurs compétences émotionnelles,mentales et relationnelles
- clarifier leur rôle et leur contribution dans la transformation
Des collaborateurs bien préparés sont non seulement plus réceptifs au changement, mais également plus engagés à le soutenir activement. Résultat: les transformations s’accélèrent, et leur ancrage devient plus durable.