Un chef compétent, kecekça?

«Les compétences du supérieur hiérarchique constituent l’indicateur le plus révélateur de la satisfaction au travail, dit une étude. Les meilleurs dirigeants sont ceux qui possèdent des connaissances approfondies sur le cœur de métier de l’entreprise.»

Ainsi débute un article paru dans «Le Temps» et faisant référence à l’enquête «Boss Competence and Worker Well-being», menée au Royaume-Uni et aux Etats-Unis auprès de 35’000 salariés. Si ce qui est écrit ci-dessus donne peut-être l’impression d’enfoncer une porte ouverte, il n’en demeure pas moins que tout cela mérite non seulement que l’on s’y attarde, mais encore que l’on nuance les propos.

De quelles compétences parle-t-on au juste? Car, en effet, les compétences attendues d’un manager devraient dépasser le stade du savoir technique pur, au risque de faire perdurer un mal qui ronge passablement d’entreprises: les chefs dénués des compétences humaines indispensables au management, nommés parce qu’ils étaient les meilleurs techniciens de leur groupe.

C’est à ce niveau qu’il convient de nuancer: un chef peut-il, sous prétexte qu’il dispose de grandes compétences humaines, être totalement incompétent sur les questions ayant trait aux activités clé de son entreprise, respectivement de son équipe? Assurément non, puisqu’il souffrirait alors d’un grave problème de crédibilité. Mais doit-il pour autant être le meilleur?

L’un des paradoxes fréquemment constaté est précisément celui du risque que constitue ce que l’on pourrait appeler le syndrome du meilleur technicien. Il n’est pas rare qu’un chef dépassant tous ses subordonnés sur le plan du savoir et du savoir-faire technique place la barre à un tel niveau que ces mêmes subordonnés n’arrivent tout simplement jamais à l’égaler. La motivation en souffrira grandement.

En outre, les personnes «au top» des connaissances techniques ont une fâcheuse tendance à faire les choses elles-mêmes, puisqu’elles le font de toute façon mieux que les autres. Ces chefs-là ne délèguent pas et perdent par conséquent tout l’effet bénéfique de l’utilisation des compétences de leur équipe. Sans compter, là aussi, l’effet désastreux que cela aura sur la motivation des subordonnés et leur envie de contribuer à faire progresser l’entreprise.

Le manager devrait avant tout, outre de très grandes compétences humaines, être doté de cette faculté de pouvoir très rapidement, en un coup d’œil, comprendre et intégrer les ingrédients techniques indispensable au fonctionnement de l’entreprise et de son équipe. Il ne doit pas forcément maîtriser chaque détail, mais il doit être doté de cette capacité à s’élever pour saisir la «big picture». Le fait de devoir s’en remettre à ses subordonnés pour comprendre certaines finesses lui donne l’occasion de les mettre en valeur en leur faisant confiance.

Les subordonnés attendent plutôt d’un chef qu’il soit capable de comprendre leurs besoins et les contraintes auxquelles ils doivent faire face. Il sera crédible lorsqu’il leur apportera les solutions qui leur permettent d’avancer et de mettre en valeur leurs compétences. Ainsi, il est même possible, et de nombreux exemples pratiques le démontrent, qu’un manager puisse être redoutablement efficace car apprécié de ses collaborateurs, alors qu’il ne provient pas du même domaine qu’eux.

Il y a bien entendu quelques limites à cela, en fonction du métier en question. On ne peut ainsi pas imaginer un chef de clinique ne pas être médecin.

La satisfaction des collaborateurs est bien plus fonction des capacités de leur chef à comprendre leur environnement, leurs besoins et aspirations. S’il est capable d’intégrer les éléments essentiels de la partie technique, il n’a pas besoin d’en savoir plus qu’eux. Il est là pour apporter de la hauteur de vue, de la cohésion et de la motivation en permettant à ses subordonnés de se sublimer.

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