Le leadership obscur

Des enluminures variées, ornant toute forme de leadership, ne cessent de fleurir, d’universités en MBA, de thèses en théories. Partout désormais, on l’entend qualifié d’organisationnel, de transformationnel, d’inspirationnel (à tout prendre, c’est mieux qu’expirationnel), voire de réflexif. Cette surenchère sémantique ne cache pas vraiment une certaine vacuité conceptuelle.

Les tiers de carrière professionnelle: pourquoi cette logique?

Depuis des années, j’entendais parler des difficultés des entreprises à assurer la transmission du savoir lors du départ à la retraite d’employés. Mais aussi à garder ce qui fait les bonnes pratiques, les trucs et astuces, la culture d’entreprise, l’histoire et les fondements de ces sociétés. Parallèlement, je constatais un niveau de motivation relatif pour les professionnels dans les dernières années de leur carrière, ou plutôt une perte de sens.

Le management peut s’apprendre. Vraiment?

Une question abondamment débattue, les réponses méritant nuance.

L’acte de management est composé essentiellement de deux éléments, que nous appellerons «technique» (organisation, marketing, finances, etc.) et «humain» (addition de compétences, motivation, etc.). Bien que pour le premier élément, si l’on est de nature bien organisée, à l’aise avec les chiffres et que l’on se sent des affinités avec les thèmes «vente et marché», on va avoir la tâche facilitée, il n’en demeure pas moins que ces aspects peuvent effectivement s’apprendre, même en partant d’une feuille blanche.

Le bore-out, une imposture?

Sans doute en est-il ainsi de toute découverte: elle suscite une surabondance d’interprétations ou d’extrapolations, immédiatement médiatisées.

Celle de la profonde et réelle détresse, née de la souffrance psychique au travail, est toute récente, devenue d’autant plus visible que la pénibilité physique du labeur salarié tend à disparaître des entreprises occidentales.

Soyons fous!

«Dis Papa, c’est quoi un Deairache?» La question du petit est simple, mais comment lui répondre? Comment parler de recrutement, de compensation, d’on-boarding, de développement, de coaching et de tout le reste? La fuite serait-elle la seule solution? Non. Il faut répondre…

«Il était une fois un grand Royaume avec un Roi très sage.» Le petit s’assoit et écoute. Ça marche!

On ne vous donne pas le titre? Prenez-le!

J’ai passé pas mal de temps sur LinkedIn récemment. J’y ai vu autant de conseils fumeux que de chiffres: «7 comportements qui feront de vous un vrai manager», «5 leçons pour devenir un leader inspiré», etc.. Il m’est arrivé de rire toute seule en imaginant toutes les accroches abêtissantes que je pourrais inventer: «3 méthodes simples pour devenir un superchef qui en a» ou «Etre le chouchou du boss: 5 manières d’y parvenir».

Ne comptez donc pas sur moi pour vous prodiguer les 7 commandements du dirigeant inspirant. J’ai plutôt envie de vous faire partager une philosophie personnelle qui est un peu à contre-courant. Je vais partir d’un sujet fréquent au sein des structures qui ont vu les tâches managériales s’axer plus sur Excel que sur le terrain: assumer un rôle de manager sans en avoir le «titre».

Ne pas sous-estimer la charge émotionnelle du manager

Tout à la fois arbitre, psy, professeur, père fouettard, papa, flic, dépositaire du savoir technique, médiateur, pilote et confident, le manager est exposé à une charge émotionnelle qui peut être lourde, très lourde.

Le travail d’équilibriste découlant des attentes placées en lui est quotidien, intense, et peut se résumer à tenter de résoudre la quadrature du cercle. Il n’est pas rare que les pressions ainsi exercées finissent par atteindre la santé de l’intéressé. De nombreuses études sur la question du stress des cadres et des chefs d’entreprise font apparaître que la situation est pour le moins sérieuse.