Nouvelles formes de gouvernance: stop aux caricatures

Les nouvelles formes de gouvernance sont souvent mal accueillies. Et ce pour diverses raisons, souvent subjectives, telles que la peur du changement, la perte des repères habituels et des structures hiérarchiques, le scepticisme ou encore la crainte de ne plus avoir de contrôle sur les employés. Les «entreprises libérées», par exemple, ont fait l’objet de jugements moqueurs ou méprisants issus d’une image souvent caricaturale.

Il faut reconnaître que certaines entreprises manipulent les employés sous le couvert de mesures pour le bien-être au travail (voire le bonheur, distribué par les Chief Happiness Officers), avec pour unique objectif d’augmenter leur rendement. Parfois le leader charismatique devient un véritable gourou dont l’emprise sur ses employés tourne quasiment à la pratique sectaire. On comprend ainsi que le doute quant à la sincérité des objectifs humanistes soi-disant visés engendre souvent plus de méfiance que d’espoir.

Mais c’est aller un peu vite dans l’analyse de ces nouvelles formes de gouvernance qui se présentent sous de multiples aspects: holacratie, sociocratie, entreprise agile, management spirituel ou socioéconomique, gouvernance horizontale, entreprise libéré, organisation distribuée, etc. Elles sont issues du fait que les systèmes traditionnels ne sont plus assez adaptés aux mentalités actuelles ni aux aspirations des nouvelles générations où transparence, respect, autonomie, reconnaissance, démocratisation (organisation, décisions, etc.), collaboration et solidarité sont des valeurs essentielles.

Reinventing Organizations (Frédéric Laloux): ce livre a fait date, illustrant clairement le changement de cap nécessaire, en le situant dans une perspective historique d’évolution des entreprises. Ayant déniché des entreprises «qui avaient une âme», il a construit un nouveau modèle répondant aux aspirations actuelles et pouvant servir de socle à différents modes d’organisation sur lequel beaucoup de ces nouvelles formes sont construites.

Les études à ce sujet font ressortir certains facteurs-clés sous-tendant le succès et la viabilité des divers modèles existants. Indéniablement: la confiance entre partenaires de l’entreprise (patron et employés), clients, fournisseurs, sous-traitants. Cette confiance engendre motivation, engagement, responsabilités pleinement assumées, qualité du travail, réduisant ainsi considérablement les mesures et les coûts du contrôle (devenu, dans les entreprises traditionnelles, hypertrophié, très coûteux et démotivant). Le bien-être au travail en est considérablement amélioré.

Autre facteur-clé renforçant la confiance: l’importance d’une compréhension mutuelle entre le manager et ses employés par rapport à leurs tâches et responsabilités spécifiques. Un autre point essentiel se dégageant de ces études: il n’y a pas de modèle universel. Tout modèle a ses avantages et ses limites et chaque entreprise doit adapter sa gouvernance à sa culture, ses valeurs et ses spécificités.

Peut-on voir dans ces nouvelles formes d’organisation un élément de réponse à la souffrance au travail actuelle avec ses ravages continus, tant sur le plan humain et sociétal qu’économique? Selon moi, ce sont des alternatives audacieuses prenant en compte les aspirations des nouvelles générations par plus de respect des valeurs humaines et morales face aux intérêts économiques, aussi justifiés soient-ils.

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