Les tiers de carrière professionnelle: pourquoi cette logique?

Depuis des années, j’entendais parler des difficultés des entreprises à assurer la transmission du savoir lors du départ à la retraite d’employés. Mais aussi à garder ce qui fait les bonnes pratiques, les trucs et astuces, la culture d’entreprise, l’histoire et les fondements de ces sociétés. Parallèlement, je constatais un niveau de motivation relatif pour les professionnels dans les dernières années de leur carrière, ou plutôt une perte de sens.

Un autre constat était l’attitude des débutants dans le monde professionnel envers leurs seniors: du désintérêt, du dédain. Un contexte propice aux tensions, aux écarts d’information, aux frustrations et certainement au manque de collaboration. Je me posais régulièrement la question «pourquoi est-ce si difficile?». On peut se parler, on peut anticiper les départs; les processus, procédures et autres formulaires sont là afin de capturer cette connaissance et la pérenniser. Alors, pourquoi?

La logique des tiers de carrière professionnelle posée par Jacques Limoges, de l’Université de Sherbrooke (Canada), a été une révélation. Cette logique est de dire que l’on peut identifier clairement trois tranches d’âge avec leurs particularités.

1er tiers: On atterrit dans le monde du travail, avec peu de vision, d’ambition et surtout une perspective vague de ce qui nous attend. Cependant, c’est le moment de tester, prendre des risques, faire des erreurs, apprendre de celles-ci (on aura toujours l’excuse du manque d’expérience) et gentiment prendre conscience de ce que l’on veut. L’enjeu: appliquer la théorie acquise durant la formation (le formatage?) de base tout en montrant que l’on sait quelque chose.

2ème tiers: Bon, là on s’est finalement conformé (ou pas), on a eu du temps pour faire sa marque. Les manifestations de reconnaissance de ce que l’on peut faire s’expriment. Mais la routine, la lassitude, la remise en question, la stagnation guettent. La période du bilan de compétences est arrivée (tiens, tiens, cela correspond à la crise de la quarantaine!). Soit on continue tel quel, soit on opère une révolution à 180 degrés. Le souci de rester dans la course et à la hauteur, de gérer la pression dans un milieu professionnel changeant, est bien présent.

3ème tiers: Voilà, on a encore pu faire certains choix au 2ème tiers, maintenant c’est clair, de tels choix ne sont plus aisément possibles et l’on peut se sentir obligé de garder son poste jusqu’à la retraite. Les changements (technologiques, réorganisation, etc.) paraissent déjà nettement moins sexy, depuis le temps on en a vu. Ce tiers est confronté à un risque non négligeable d’obsolescence ou d’épuisement. L’enjeu devient le maintient d’un équilibre pour éviter et l’un et l’autre. Un équilibre entre la vie professionnelle et privée entre en jeu également. Sans oublier de garder (ou retrouver) du sens!

Cette logique des trois tiers met en évidence les différentes caractéristiques dont l’entreprise devrait tenir compte lors de l’élaboration des outils RH – ou de management en général -, tels que le système d’évaluation. Les critères, et le poids que le système leur alloue, sont évidemment différents en fonction du tiers dans lequel la personne se trouve. Les facteurs motivationnels sont variables, de ce fait le style de gestion des différents tiers par les managers (débutants ou expérimentés) devrait également être différent.

Cela peut nécessiter une campagne de sensibilisation pour, d’un côté, permettre aux personnes concernées de prendre conscience de ces différences et faire émerger les particularités, les attentes et les propositions d’aménagement. Et, d’autre part, aider le management à intégrer cette composante dans son système de gestion.

Imaginez si ces conditions étaient réunies! Par défaut cela impacterait naturellement, et de façon positive, le fonctionnement en entreprise: baisse de l’absentéisme, engagement, implication, innovation, transmission du savoir spontané, etc.

7 comments for “Les tiers de carrière professionnelle: pourquoi cette logique?

  1. 21 juillet 2016 at 14:44

    Chère Anoucha,

    la logique de dire que l’on peut identifier trois tranches d’âge avec leurs particularités est une façon d’essayer d’analyser la période d’emploie entier d’une personne dans l’entreprise. Dans l’approche de cette grille de lecture des trois tiers en entreprise il ne suffit pas de créer un binôme avec un jeune et un senior pour qu’ils se transmettent leurs connaissances. L’art de la transmission est encore plus délicat lorsqu’il s’agit de transmettre ses connaissances à un collègue d’une autre génération.

    Face à l’immense tâche qui consiste à transmettre ce qu’on a appris, la hiérarchisation s’impose. En principe il s’agit de gérer l’entreprise d’abords. Et ça c’est la responsabilité de la direction, qui reçoive leurs instructions des actionnaires ou les propriétaires et est formuler dans la mission et vision. Alors c’est à eux de diriger les ressources nécessaires, humaines et financières. C’est la manque d’engagement et communication da la direction qui empêche les employées de performé comme ils faux à toutes niveaux n’emporte quelle âge.

    Dans le cas idéal les individus concernés développent en harmonie avec le progrès de l’entreprise. L’organisation est alors un environnement dynamique qui n’arrête pas à se développer. Le point clé pour la direction est de communiquer et faire le nécessaire que les employées, n’importe l’âge, comprennes quoi faire. Cette lourde tache doit être fait par le RH et est une activité de suivre l’individu pendent ca passage à l’entreprise. Donc l’analyse des compétences pertinentes dans l’entreprise aujourd’hui et demain doit permettre de sélectionner et de prioriser celles qui feront l’objet du plan de transmission. Pour un processus de transmission efficace on doit commencer par le besoin d’apprentissage exprimé qui sera défini par le RH en accord avec la direction.

    Finalement on peut dire que les freins à la transmission des connaissances entre générations existent autant dans sa propre génération que dans l’autre, et surtouts dans la culture de l’entreprise. Pour organiser un trajet de ‘mentoring’ dans les différentes trois tranches d’âge est une tache cruciale pour le RH et doits être engager tout le monde y inclus la direction. Un repérage des cultures en présence et leur révélation est incontournable pour leur prise en compte. La manière dont les employées et surtouts les jeunes sont intégrés peut déterminer leur envie de rester ou non dans l’entreprise. De la qualité de l’intégration des jeunes dépend aussi l’utilisation par l’entreprise de ce que ces nouveaux talents lui apportent. Il s’agit en fait de sa capacité à se renouveler.

    S’il vous plaît accepter mes excuses pour toutes les erreurs que le français n’est pas ma langue maternelle.

    • 15 août 2016 at 8:36

      Bonjour Peter,

      Merci beaucoup pour cette contribution importante. Il est effectivement pertinent de rappeler le rôle et les responsabilités des gouvernants d’entreprise. Je serais tentée d’y apporter un bémol et de dire que cela repose sur chacun des managers, responsables, directeurs, etc. et non sur les épaules des RH. Les RH ne pourront rien faire. Et surtout, mon message voulait également rappeler aux RH et aux managers de ne pas oublier d’aller chercher les informations à la source, soit l’employé concerné. Par ailleurs, mis à part le manque d’engagement et de communication, il y a également le manque d’anticipation. Je suis consciente qu’anticiper devient de plus en plus difficile quand on court après le temps, mais c’est la frustration la plus fréquente qui remonte lors d’accompagnement de personnes en 3ème tiers de carrière.

  2. 17 juin 2016 at 18:45

    C’est effectivement très intégré et très simplifié. les tranches d’âge n’y figurent pas; or je vis dans un pays où on est considéré comme « senior » sur le plan professionnel à partir de 50 ans avec le risques annoncé et (je cite) « non négligeable d’obsolescence ou d’épuisement ». Comment peut-on alors faire face à ce risque qui nous guette tous?
    Je suis également de plus en plus de « jeunes » (30-40 ans) qui cherchent du sens à leur travail et à leur vie. Cette recherche n’est pas l’apanage de seniors et n’est pas liée à un âge mais un degré de maturité.
    Mais les catégorisations et les généralisations semblent avoir la vie dure.

  3. snph
    17 juin 2016 at 8:35

    Pour le coup cela ne met pas en bonne lumière le 3ème tiers…

    Déjà qu’il leur est très difficile de retrouver un emploi dans cette tranche d’âge, si en plus nous les affichons comme de l’obsolescence programmée…. cela ne va pas les aider.

    N’oublions pas que nous sommes dans une ère où tout va très vite et où l’on peut très rapidement se retrouver au 3ème tiers sans que cela ne soit une question d’âge….

    Oui pour une gestion adaptée à l’individu!

    Oui pour un maintien/évolution des compétences (pour éviter d’en arriver à « je sais que je ne sais plus » et ses effets …)!

    OUIIII aussi pour une campagne de recrutement pour les juniors (qui ne demandent qu’à avoir de l’expérience) et les seniors qui souvent sont très reconnaissants face à leur employeur, qui leur donne la chance de réintégrer/conserver une place dans le milieu professionnel.

    • 18 juin 2016 at 17:04

      Bonjour,

      Merci pour votre réaction. J’aurais envie de dire: « Du coup, cela ne met pas en bonne lumière les employeurs… » Il est impératif de mieux prendre en compte ces particularités plutôt que de remercier ces personnes ou les mettre « de côté » sans mieux rebondir sur la richesse des connaissances, du savoir et de l’historique.

      Les employeurs peuvent donner l’opportunité à ces trois tiers de devenir force de proposition ce concernant. Pour information, il existe des méthodes d’accompagnement basées sur ce concept de 3 tiers de carrière et surtout sur l’intergénérationnel 😉 (voir par exemple « le cercle de legs »)

  4. 15 juin 2016 at 10:11

    Merci Anoucha pour ce premier billet et bienvenue sur ce blog! Je ne connaissais pas cette grille de lecture des trois tiers en entreprise. Elle est effectivement très parlante tout en restant simple et facile d’accès. Je retiens sa dimension intégrante, dans le sens qu’elle n’oppose pas ces trois générations, au contraire, elle montre leur complémentarité et la posture différenciée qu’un-e manager devrait adopter face à ces trois tranches d’âge. Une analyse bienvenue quand on pense à tous ces articles sur les générations X,Y et Z qui insistent sur les différences et les oppositions plutôt que sur les intérêts, certes différents, mais bien complémentaires de ces trois séquences d’une carrière.

    • 18 juin 2016 at 16:57

      Bonjour Marc,

      Merci beaucoup pour votre message et pour l’éditorial dans la newsletter !

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