Le leadership introuvable?

Sans doute avez-vous, tout comme moi, voulu y croire un jour, de toute votre énergie positive. Peut-être avez-vous été aussi enthousiasmé que je le fus, la toute première fois que vous en avez entendu parler. Ne serait-il pas tellement simple en effet, si pratique, si élégant et si merveilleux d’aller puiser à sa source la panacée, l’élixir systémique, l’universelle solution à toute situation?

Importées massivement des USA (sans plus de discernement que la tortue tueuse de Floride, l’écrevisse américaine, le frêne puant – c’est son nom – ou l’ambroisie allergène), les théories du leadership, invariablement positives et toujours flanquées d’anodines apparences, nous ont subrepticement submergés, éradiquant au passage nos solides traditions managériales, étouffant nos plus belles valeurs humaines et sociales au nom de l’Ebitda, stérilisant finalement, dès les premières pousses, toute initiative alternative.

Affublé d’autant d’adjectifs – dits «styles» – qu’il est possible pour essayer de masquer son incurable vacuité conceptuelle, le leadership s’impose désormais de l’école à l’entreprise, sans que personne ne sache vraiment le définir. Charismatique, réflexif ou transformationnel, inspirant, coachant ou démocratique, participatif, bienveillant, complaisant ou évitant, autocratique, contrôlant ou méfiant: cette pathétique logorrhée descriptive s’accompagne toujours de l’invraisemblable liste des innombrables qualités qu’un apprenti leader se doit d’avoir ou d’acquérir.

Qu’est-ce donc que ce leadership fantôme, artificiel ou transgénique, qui obnubile les penseurs et les fait accoucher de théories lunaires? Qu’en est-il de ce leadership polymorphe ou de synthèse, qui, depuis son invention, progresse en entreprise corrélativement à la souffrance psychique au travail, sur tous les continents qu’il contamine?

A de trop rares mais notables exceptions (par exemple Vineet Nayar, Robert K. Greenleaf ou encore Henry Fayol), les marabouts du leadership naissent, grandissent et prospèrent dans les universités, là où on pense mais où personne jamais ne manage. D’autres, tels des magiciens, s’inventent consultants permanents, sans jamais s’essayer à la sanction du réel.

Peut-être est-ce la principale cause des échecs de ces leaderships, de plus en plus patents à mesure que s’en étend la pandémie: confondre de belles pensées – trop souvent d’emprunt –, bien rationnelles et toutes pleines de bonnes intentions comme de principes flatteurs, avec la réalité des choses, la vérité des êtres et la preuve par l’action.

Plus dommageable encore que cette pragmatique inconsistance, les Monsanto du leadership s’en servent d’alibi pour imposer un cruel et toxique darwinisme économique. Son démoniaque principe s’habille d’une angélique apparence: seuls les meilleurs produisent un maximum de richesses! Concentrons-les donc et pour éradiquer les faibles, implantons sans limite cet eugénisme productif, à grand renfort de programmes «Hipo» – pour high potential – et de cruels écrémages systématiques à la Jack Welsch!

Aux antipodes cependant de ces croyances mortifères, détruisant richesses et personnes, d’authentiques leaders montrent une influence qui résonne à travers le temps et l’espace. Comment croyez-vous que Mandela ou bien Gandhi transformèrent notre monde? Quels diplômes, quelles compétences, quelles forces, quels savoirs, quelles méthodes, quelles expertises, quelles rares qualités fondèrent leurs actions? Alexandre ou encore Napoléon menèrent leurs troupes où personne jamais n’aurait pu les contraindre d’aller. Comment s’y prirent-ils?

Fort de sa connaissance de l’universelle imperfection humaine, Bonaparte donne la clé de l’Art vrai d’entraîner, lorsqu’il écrit: «L’art le plus difficile n’est pas de choisir les hommes, mais de donner aux hommes qu’on a choisis toute la valeur qu’ils peuvent avoir.» Cette véritable capacité d’entraînement des autres, que le leadership s’essaie à approcher, ne serait-elle donc pas constituée premièrement d’une merveilleuse faculté, celle de faire grandir l’autre, en ce qu’il est en lui-même et non pas en ce qu’on voudrait qu’il soit?

5 comments for “Le leadership introuvable?

  1. 8 septembre 2016 at 15:49

    Quel plaisir de lire ce débat passionnant! Merci à vous tous pour vos interventions! Je retiens la fin du billet de Xavier Camby, qui propose un leadership qui fait « grandir l’autre, en ce qu’il est en lui-même et non pas en ce qu’on voudrait qu’il soit ». Je pense que c’est bien là que se situe notre débat. Un leadership normatif n’autorise pas cette diversité humaine et insiste sur le « faire grandir l’autre comme on voudrait qu’il soit ». Au contraire, permettre à l’autre de déployer son talent implique une ouverture et une confiance, et donc de traverser les doutes et les incertitudes quant aux fruits qui en naîtront. J’ai pu assister hier à la conférence de l’aventurier Bertrand Piccard au 7ème Congrès HR Swiss à Berne. Il a livré une magnifique ode à l’esprit pionnier. Pour lui, c’est en affrontant ses doutes et ses craintes, en puisant dans nos ressources intérieures, que nous serons en mesure de créer un monde nouveau. Je résume bien sûr ici une conférence qui a duré une heure. Mais je crois qu’une de ses idées fortes était là. Ce leadership nouveau dont parle Xavier Camby, si je ne me trompe, implique ce lâcher prise et l’acceptation d’une certaine forme d’incertitude que les écoles de leadership classiques essaient justement de supprimer. La question sur le silence des théories européennes de leadership est excellente aussi! Effectivement, c’est à se demander si les Européens ont autre chose à proposer!? Merci pour ces échanges!

  2. Serge
    1 septembre 2016 at 23:51

    Cher Xavier
    Merci pour cet article et ce cri, que je partage… un peu. Le leadership est effectivement difficile à définir, mais peut certainement s’articuler autour de Valeurs plus que de compétences. Mais attention à la généralisation. Je suis d’accord avec la non « béatification » des HiPo, mais si nous suivons cette route, il est aussi dangereux de citer Mandela, Gandhi ou Napoléon comme des exemples ou des modèles. Nous ne sommes que des êtres humains, et donner ces références exceptionnelles va justement dans le sens inverse de votre propos. Essayons donc de valoriser l’humain avant de donner le surhumain en exemple 😉
    Attention aussi à la généralisation culturelle. Certes il y a aujourd’hui une prédominance des théories managériales « made in US ». Mais la vraie question est « pourquoi les autres sont-ils si … silencieux? ».
    Et je peux vous garantir que les pratiques managériales US sont parfois bien différentes de celles que vous condamnez.
    Le monde est bien plus complexe que les théories qui essaient de le résumer 😉

    • 2 septembre 2016 at 11:26

      Complètement d’accord avec Serge. Le ton de l’article le fera certainement lire, et fera certainement plaisir à certaines personnes, mais la réalité est que les modèles de leadership importés des USA ne sont ni forcément théoriques, ni forcément darwinistes (notons au passage que Darwin se retournerait dans sa tombe s’il vous lisait). Le problème est à mon avis plus dans le silence assourdissant produit par les tenants d’autres cultures managériales; je serais ravi de lire un ouvrage sur le point de vue asiatique ou français.

      • Xavier Camby
        2 septembre 2016 at 17:52

        Cher Vincent,
        merci de votre contribution. Accepterez-vous de croire que face à la gravité de la souffrance au travail, réalité récente que j’affronte chaque jour, face à la destruction de valeur qu’elle génère, face aux vies qu’elle entame ou peut détruire, mon alarme demeure plutôt modérée et mon ton, encore assez positif ?
        Toutes les théories du leadership que je connais et que j’ai étudiées sont drastiquement normatives, se voulant promouvoir à toute force des prototypes de comportements idéaux. Ce qui ne manque pas d’être inquiétant en soit. Et vain, dans notre monde réel. La diversité de notre belle humanité ne peut se réduire dans les équations que ces théories proposent.
        Mais je sais qu’en osant affronter les religions du leadership, je risque de commettre un crime de lèse-conformisme.
        A vous aussi, je ne peux que proposer de venir découvrir l’anthropologie que nous proposons pour humainement re-fonder la gouvernance et le management du futur.

    • Xavier Camby
      2 septembre 2016 at 17:37

      Cher Serge,
      je sais que vous n’êtes pas de ceux qui déniez l’existence hélas croissante de la souffrance au travail salarié, ni n’essayez de la rejeter dans la sphère privée. Toute généralisation a ses limites et, comme l’écrivait Paul Valéry, « ce qui est simple est faux ; ce qui est compliqué est inutile. »
      J’observe -de très très près- le monde du travail salarié depuis près de 30 ans (en Amérique du Nord aussi, où j’ai vécu) et les confidences récentes d’enseignants en MBA (professeurs honoraires à Boston ou à l’IMD, ayant dirigé des groupes mondiaux) confortent mon analyse : de leur propre aveu, en dépit des meilleures des bonnes intentions et bien que rationnellement rassurants, les différents leaderships enseignés se montrent contreproductifs. Non seulement ils ne produisent pas les résultats escomptés, mais leur approche systémique de la personne humaine au travail y crée de la souffrance, pousse les meilleurs vers les start-up où les tempéraments dits Y s’épanouissent, loin des théorèmes du leadership.
      C’est à juste titre que vous stigmatisez positivement les pratiques managériales, lesquels sont en effet habituellement beaucoup moins toxiques ou plus bienveillantes que celles du leadership.
      Dès que vous reposez le pied en Europe, dites-le moi, de sorte que je vous invite à nos ateliers, pendant lesquels les dirigeants aiment à changer le paradigme de la gestion du capital humain qui leur est confié.

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