La formation ne sert à rien

La Harvard Business Review, une revue de management prestigieuse, a publié une étude de trois chercheurs qui démontrent que la formation en entreprise ne sert à rien. Ils expliquent que des centaines de milliards sont investis mondialement dans la formation et que cela ne génère pas plus d’efficacité au sein des entreprises, particulièrement en ce qui concerne les formations de management.

L’analyse démontre que le problème ne vient ni de la qualité des formations, ni des formateurs, ni de l’envie des participants de changer. La raison principale qui se dégage de l’étude est le décalage entre ce qui est appris en formation et la réalité de l’entreprise. Les personnes formées retrouvent vite leurs anciens modes de fonctionnement.

Pour expliquer cette situation, je fais souvent l’analogie avec une pièce de puzzle (le participant) qui va sortir de son contexte pour être déformée (la formation). Quand la pièce de puzzle revient s’emboîter dans son contexte (l’entreprise), elle n’est plus compatible. Deux options se présentent pour que la pièce s’emboîte à nouveau: soit elle reprend sa forme initiale, soit le reste du puzzle s’adapte à la nouvelle pièce.

Vous l’aurez deviné, c’est souvent la première option qui est choisie. Alors qu’il faudrait changer de paradigme et privilégier la deuxième option. En effet, si le système ne change pas, il ne soutiendra pas le changement de comportement individuel.

C’est justement ce que préconisent les auteurs de l’étude sus-mentionnée. Il faut d’abord travailler sur l’organisation de l’entreprise et sur son management au plus haut niveau. Ce n’est qu’ensuite que l’on peut s’appuyer sur la formation pour diffuser le changement au sein de l’entreprise.

2 comments for “La formation ne sert à rien

  1. NICOLAS GELMI
    13 août 2020 at 11:53

    Intéressant…

    Ou, il faut voir l’organisation non pas comme une somme de pièces à formes figées, mais elle aussi comme un organisme vivant et mouvant pouvant en tout temps se défaire d’une partie d’elle-même, lui permettant de la réintégrer tel quel ou modifiée. J’aime l’image modélisée du puzzle et de ses pièces, je l’utilise beaucoup d’ailleurs, mais c’est une vision simplifiée, une hypothèse parmi d’autres, un modèle qui peut servir la théorie telle que présentée, mais aussi la contredire si on y oppose un autre modèle. Si on pense à la systémique, on n’a pas de peine à s’imaginer le système s’adapter en fonction d’un nouvel élément qui souhaite s’y insérer, ou à un ancien élément ayant été modifié. L’organisation s’adapte, change, sous l’impulse de ce nouvel élément qu’il intègre. De ce point de vue-là, l’individu revenant « déformé » ou « reformé », n’aura pas ou peu à s’adapter pour intégrer l’organisation qui va elle aussi tout faire pour lui laisser de la place.

    Les nouvelles formes d’organisation, qui en soi existent depuis déjà longtemps (il s’agit plus des personnes qui en sont à leurs têtes que des organisations en tant que telles), ces nouvelles formes d’organisation sous-tendent à cette hypothèse que justement les organisations sont des structures en mouvement qui s’adaptent en partie aussi automatiquement, si ce n’est intuitivement, partant qu’elles sont constituées d’humains et donc qu’elles ont des comportements humains.

    Mais ça on le savait aussi déjà.

  2. 17 juillet 2020 at 9:17

    Pour celles et ceux qui veulent lire l’article original: https://hbr.org/2016/10/why-leadership-training-fails-and-what-to-do-about-it

    Je note deux choses:
    – La formation (en leadership ou en autre chose) n’est effectivement pas le meilleur moyen de changer une organisation (mais ça, nous le sentions déjà),
    – Le développement organisationnel fournit un meilleur cadre de référence pour ces changements profonds; la formation devient alors une des nombreuses interventions possibles et trouve tout son sens.

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