Copies qu’on forme

Tout est parti d’un coup d’œil sur une brochure détaillant une formation aux RH. Ma réaction fut simple: les cordonniers sont vraiment les plus mal chaussés.

Lorsque l’on sait que la formation structure la façon de penser, d’agir et grandir, il est légitime de s’interroger sur la façon dont on forme nos talents RH. Souvent, cette dernière provoque en moi une réaction à cheval entre la peur et la consternation.

Il suffit de se pencher sur le contenu des divers diplômes ou autres certificats pour se rendre compte que l’origine du mal dont nous nous plaignons souvent est bien la conséquence de notre propre capacité à ne pas nous remettre en cause.

«Pas assez de stratégie ni de pouvoir», «trop de tâches administratives», «absence d’écoute», «rôle pas clair». N’en jetez plus! Partout et tout le temps, la fonction HR se pose ces mêmes questions. Sans pour autant trouver de réponses simples à défaut d’être satisfaisantes.

Alors, d’où vient le mal? Est-ce que l’enfer, c’est vraiment «l’autre», qu’il soit dirigeant, manager, financier? Peut-être… Mais avant de s’attaquer à un potentiel «ennemi» extérieur, essayons de nous regarder dans un miroir.

«A l’origine était le verbe», et dans notre cas, c’est donc la formation. Celle que l’on dispense à nos futurs responsables RH. Le moins que l’on puisse dire c’est qu’elle est cohérente puisqu’elle s’appuie sur un credo originel qui est une erreur: être RH c’est un…métier. A partir de là, on construit de la compétence technique, voire technocratique.

D’abord, on empile des sujets que l’on «technicise» à outrance, combinant un verbiage distancié à une approche pseudo-scientifique (la gestion des compétences, des RH, de la formation, etc.). Ensuite, on valorise certains thèmes (ex: le droit social) qui viennent donner à nos formations une couleur bien trop administrative ou transactionnelle.

Enfin, on oublie tout un pan de ce que devrait être notre fonction, et sur lequel je reviendrai plus tard. En résumé, nous formons avant tout à la gestion des ressources, plus qu’à la dimension humaine des organisations.

Pourquoi donc? La réponse se trouve probablement dans notre propre inconscient collectif.

D’abord, nous n’osons pas accepter – et revendiquer – nos différences, et nous essayons de faire croire que les sujets que nous traitons sont avant tout techniques. C’est une première erreur.

Ensuite, nous construisons ces formations autour d’une notion de métier, c’est-à-dire un cercle fermé (technocratie), plutôt qu’autour de la réalité d’un rôle ouvert (démocratie), qui doit avant tout capturer la réalité des organisations pour en influencer le fonctionnement.

Par ailleurs, nous renonçons à construire des formations qui développent des individus détenteurs d’habilités relationnelles, pour favoriser des compétences techniques et périssables. Et finalement, au-delà des contenus, nous oublions que la formation est la vitrine d’une fonction.

Imaginez un jeune qui veut se lancer dans les RH. Son premier réflexe sera de regarder comment on y accède et comment on s’y forme. La formation RH est donc un acte de vente et marketing qui doit séduire.

Face à ce challenge, nos formations sont-elles assez sexy pour attirer les talents qui feront le futur des RH? Non. Et ceci est notre faute.

C’est pour cela que nous devons revoir tous ensemble les principes fondamentaux qui sous-tendent la façon dont nous formons les futurs responsables RH. En l’absence de ce travail, nous ne pourrons jamais aller plus loin, et nous reproduirons un système que nous sommes les premiers à critiquer.

En guise de conclusion, voici quelques pistes de réflexion:

  • Penser esthétique de formation et arrêter de penser en «techniciens»
  • S’ouvrir au monde et à la société civile, en développant la culture générale et l’exposition à des disciplines différentes (art, littérature, philosophie, sociologie, etc.)
  • Développer la sensibilité politique et les compétences associées (influence, rhétorique, etc.)
  • Réduire le poids des sujets «de connaissance» (ex.: droit social) pour apprendre à apprendre
  • Accroître la capacité à conseiller les décideurs (science politique, gestion de l’ego, dynamique du pouvoir, etc.)
  • Travailler sur le positionnement et les valeurs individuelles des futurs responsables RH
  • Se projeter dans le futur pour mieux appréhender le présent (anticipation, culture digitale, think tanks, etc.)

Le jeu en vaut la chandelle, alors à nous de jouer!

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *