Xavier Camby

Ancien inspecteur sur les marchés financiers et dirigeant d'entreprises, Xavier Camby anime désormais Essentiel Management Conseil. Objectif de cette société genevoise? Promouvoir une gestion totalement renouvelée du capital humain et de la performance, grâce notamment au management non-toxique. Xavier Camby est par ailleurs l’auteur du livre «48 clés pour un management durable».


Perversion ou toxicité?

Sujet à la mode et trop souvent récurrent, maltraité par nombre d’auteurs ou de journalistes, la perversion – qu’on disait jadis polymorphe et désormais narcissique – ne se distingue plus assez nettement, dans le monde du travail, d’une plus bénigne ou maligne toxicité. La différence entre ces deux graves dysfonctionnements est pourtant radicale, non pas – hélas – par l’effet sur leurs victimes, mais de part leur essence.

Le conflit est une faute professionnelle

Alors qu’à leur demande j’essayais d’expliquer à des enseignants, formateurs de futurs cadres internationaux, que le bien-être ou la santé psychique est un moteur essentiel de la vraie motivation et de la performance pérenne, je fis face à deux incroyables croyances, intrinsèquement toxiques.

La première permettrait de penser que la souffrance est bénéfique, ou qu’elle peut l’être. Je n’ose imaginer les ancrages morbides dont elle se nourrit ou les déviances qu’elle peut vouloir légitimer. Ni les perversions qu’elle autorise, du genre «c’est pour son bien» ou encore «tout ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort».

Le leadership introuvable?

Sans doute avez-vous, tout comme moi, voulu y croire un jour, de toute votre énergie positive. Peut-être avez-vous été aussi enthousiasmé que je le fus, la toute première fois que vous en avez entendu parler. Ne serait-il pas tellement simple en effet, si pratique, si élégant et si merveilleux d’aller puiser à sa source la panacée, l’élixir systémique, l’universelle solution à toute situation?

Importées massivement des USA (sans plus de discernement que la tortue tueuse de Floride, l’écrevisse américaine, le frêne puant – c’est son nom – ou l’ambroisie allergène), les théories du leadership, invariablement positives et toujours flanquées d’anodines apparences, nous ont subrepticement submergés, éradiquant au passage nos solides traditions managériales, étouffant nos plus belles valeurs humaines et sociales au nom de l’Ebitda, stérilisant finalement, dès les premières pousses, toute initiative alternative.

Le leadership obscur

Des enluminures variées, ornant toute forme de leadership, ne cessent de fleurir, d’universités en MBA, de thèses en théories. Partout désormais, on l’entend qualifié d’organisationnel, de transformationnel, d’inspirationnel (à tout prendre, c’est mieux qu’expirationnel), voire de réflexif. Cette surenchère sémantique ne cache pas vraiment une certaine vacuité conceptuelle.

Le bore-out, une imposture?

Sans doute en est-il ainsi de toute découverte: elle suscite une surabondance d’interprétations ou d’extrapolations, immédiatement médiatisées.

Celle de la profonde et réelle détresse, née de la souffrance psychique au travail, est toute récente, devenue d’autant plus visible que la pénibilité physique du labeur salarié tend à disparaître des entreprises occidentales.

La vraie valeur de nos Valeurs: de la raisonance à la résonance

Me pardonnez-vous ce néologisme? Propre dit-on à notre nature humaine, érigée en déesse par la révolution française, métaphysiquement critiquée par Kant dans sa version pure, la raison, sous la forme abâtardie d’une raisonance permanente, nous envahit, sclérosant notre nature humaine, créant d’insolubles conflits, ratatinant chaque opportunité de transcendance ou de création.

Cette raisonance universelle a investi l’entreprise: le chiffre, le KPI et le dividende, déifiés à leur tour, sont les parangons de la réussite, quitte à laisser l’affairisme à court terme le plus destructeur agioter avec nos valeurs les plus humanisantes.

Le Leadership Incantatoire

L’incantation vaut-elle l’action? Le volontarisme au travail crée-t-il le dividende? Lors des séances, des réunions ou des comités auxquels je suis invité, j’entends souvent une musique discordante, fastidieuse tant elle s’impose. S’agitant autour d’un totem à tête de veau d’or, des leaders – apprentis-chamans – y psalmodient sans fin une étrange mélopée: «il faut, on doit, il faut, on doit, il faut, on doit, il faut, on doit…». En toutes les langues et sur tous les tons!

Un grand groupe international, visité en Europe l’été dernier, impose désormais à chaque collaborateur, dans un credo plastifié dans chaque bureau, cette même litanie incantatoire à base d’obligations sans cause, unique source de tout argument.

Certains gourous encore, promoteurs de méthodes dites nouvelles – en fait, maquillées d’appellations non-contrôlées et à consonances anglo-saxonnes -, font miroiter le nirvana économique, à grand renfort de: «il faut, on doit!» Il ne s’agit plus d’un tic, mais d’un toc – un trouble obsessionnel compulsif!